기업 관료주의는 많은 기업들의 골칫거리다. 의사결정에 문제가 생기고 조직의 창의성을 죽이지만 구조적으로 굳어지면 깨뜨리기가 쉽지 않다. LG경제연구원은 유니클로 등 해외 기업들의 사례를 들어 기업 관료주의 '타파' 해법을 소개했다.

기업 내 관료주의는 조직 내 의사결정 속도를 저하시키고 잘못된 의사결정을 내릴 위험성을 크게 한다. 자신이 맡은 부분만 수행하다 보니 구성원들이 일의 처음과 끝을 경험할 수 없는 점도 단점이다. 창의적인 기업 문화에도 걸림돌로 작용한다.

유니클로는 현장 중심의 조직을 구축함으로써 이 문제를 해결한 사례로 꼽힌다.

유니클로는 1994년 상장 이후 조직 규모가 커졌지만, 점포 매출은 마이너스 성장세를 기록했다. 고객과 제일 동떨어져 있는 본사가 매장들을 컨트롤하면서 문제가 발생한 것이다.

회사는 본사 관리 중심에서 점포 자립 중심으로 조직 운영 체계를 전환했다. 그 결과 고객과 가장 밀접한 매장직원들이 다양한 아이디어를 냈고, 고객 니즈(needs)에 맞춘 발 빠른 경영을 실천할 수 있었다.

중간관리자를 대폭 축소해 수평적 조직을 구축한 사례도 있다. 의류 유통기업 자포스의 토니 셰이 CEO는 직원들이 자율적으로 조직을 구성하도록 해, 구성원들이 직접 의사결정에 참여할 수 있도록 독려했다. 자포스와 같은 조직 형태는 최근 지속적으로 늘어나는 추세다.

철강회사 뉴코는 리더가 특권을 내려놓아 관료주의를 타파한 경우다. 뉴코의 경영진은 회사 차량, 회사 전용기 등의 혜택을 따로 누리지 않고 있다. 출장 시에도 이코노미클래스를 이용하고, 손님 접대도 회사 근처 샌드위치 가게 등에서 가볍게 한다. 기득권 보다는 회사 업무에 집중하는 모습을 보여줌으로써 구성원들과의 신뢰를 견고히 하는 것이 중요하다는 얘기다.

그 밖에도 ▲심각한 위계 문화에서 벗어나기 위해 구성원들의 자발적 참여를 유도한 IT기업 TMNS ▲사내 소규모 팀을 활용한 록히드 마틴 등도 성공적인 사례로 제시했다.

박지원 LG경제연구원 책임연구원은 "개인보다 조직을 먼저 생각하고 리더 스스로가 먼저 행동으로 옮기는 모습에서 비로소 관료주의의 무게는 가벼워질 수 있을 것이다"고 말했다.